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学员90708
2020-12-02 10:01:32
老师我是做人力资源工作的，上面领导部门经理是公司元老级员工行政出身，部门是行政和人事放一起的。虽然我人事工作其中几个模块做的不错也得到过公司领导口头认可。但部门领导女的是控制型领导不喜欢下属冒尖，目前我是想把其他模块做好，做出业绩来然后给她发的各种邮件或和她沟通都是邮件不回，沟通么就是塘塞几句，但她又是部门领导不得到她的允许是无法开展的，她喜欢任何事她管控的感觉，虽然公司领导对我能力有一定认可但毕竟晋升这类事还是要部门领导提出来，现在就是得不到她这方面的支持，想再出业绩也很难，不知道怎么突破。
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天佑
2020-12-02 10:31:07
你好，你是想要做出一些业绩，最终获得晋升机会。
第一，晋升是否一定要在本公司，是个选择的问题？
假如想在本公司晋升，晋升的事情不一定非得是部门领导提出，这里你进入了局限思维。
1.盘点你的决策人是谁，决定你生死的人不一定是部门经理；（你的晋升，除了部门经理还有其他哪位领导者愿意帮助你？）
2.盘点公司的晋升标准是什么？如果你晋升是否有岗位空缺？如果你的其他业绩做到什么程度，一定有机会晋升？
3.部门经理没有回复你邮件，不愿意沟通其他人事模块业绩，要分析原因，是否有可能是因为你想做的事，并不是公司关注的事情，她不想浪费时间精力在上面。
4.盘点部门经理是什么性格，喜欢什么行为，喜欢什么沟通方式，喜欢掌控过程还是结果？
第二，如果是想要先提升自己能力，再通过能力的提升，获得更多晋升机会（这里的晋升指的是可能通过跳槽等其他方式）
1.提升能力，不一定需要在做事的时候，获得领导的支持和认可
有很多锻炼机会，是你想不想，而不是能不能做的问题；你可以私下去做，领导可以限制你的部分行动，但限制不了你的思维。
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天穹
2020-12-02 10:35:46
我记得上次你的问题我给讲解过，关于控制型上司的处理办法
这里你的很多信息不回复，以及你要把其他模块做好是基于什么背景下产生的？是你自己自作主张的还是她要求的？
针对控制欲比较强的领导，凡事都喜欢将事情掌控在自己手里，而不是自己的工作被别人主导，有的时候并不是别人嫉贤妒能，也不是领导担心冒尖，像这类人员更多的是关注自己权利的掌控以及下属的请示
一般像这种情况，可以通过以下几个环节操作：
1了解领导的性格特点、习惯喜好，目的是为了知道对方喜好什么，不喜欢什么，确保自己后面实施的动作不至于惹到领导反感
2确定领导的工作标准，想要你做的工作方向
3完成他要求的工作
4取得对方信任
5进一步开展下一步工作，做出方案，了解需求
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谭绮丽
2020-12-02 09:53:48
老师好，有两个新员工入职好几个月还没开单，A业务员35岁9月份入职，11月才开了一单还是老板给资源，平均每天拜访客户量两家左右，也会每天跑线下行业协会或工业园，有行业经验。b业务员45岁10月份入职，到现在都没开单，客户永远在跟进中，没结果。不知道从哪里可以分析一下？
天佑
2020-12-02 10:13:14
你好，我是百习而见人才盘点讲师天佑老师。
需要找出两位新员工入职未开单的原因，给出解决方案的问题；这是一个问题分析与解决的技能问题。
第一步，描述问题
1.需要确认新员工符合标准的情况下，需要在多久时间内开单，并且哪些行为结果做到什么程度可以开单？
2.盘点两名未开单员工的日常行为结果，做到了什么程度？怎么做的？
注意事项：标准里基于实际情况可能需要对人员的学习力等有要求，原因是便于分析是否属于招聘方向有问题。
第二步，找差距
1.根据第一步内容，对标找出两名未开单员工与目标的差距有哪些？
第三步，找原因
1.基于差距的每一项，找出主观可控的原因
2.逆向验证原因是否为真的原因（假如xx原因不存在，这个差距是否可以消失？）
第四步，给对策
1.基于原因分析，给予实际可操作的对策。
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元辰
2020-12-02 10:13:53
销售就像招聘
各环节：
前端资源量——渠道——推广——营销——转化——二次开发。
人员的逻辑就是：潜在客户资源——目标客户——意向客户——客户。
你可以参照我们问题分析与解决，和招聘环节的流程报表方式，制作一份销售各环节的达成报表。
每天统计数据和基本信息，来对标分析找问题点，分析问题即可。
一切问题无非4类：该不该，知不知，想不想，会不会。
该不该：流程（包含细节操作标准）和分工的问题
知不知：信息一致性和传达的问题
想不想：工作意愿的问题
会不会：工作技能的问题
而且销售成单的逻辑是：需求——方案——信任——价格。
找销售问题，永远关注
1.是否有需求，是否真需求，是否刚需
2.产品是否能解决需求的问题
3.是否和客户建立信任关系，让他们相信我们的产品可以解决他们的需求
4.价格是否在对方接受范围内
根据以上，去逐个环节找问题吧。
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谭绮丽
2020-12-04 11:30:35
老师好，我有三个问题：1、按照课件“问题分析与解决”里面的“诊断与解决”那个模板，我不知道销售应该设置哪些考核点？“诊断与解决”表格里面“问题环节描述”这栏，不知道怎么正确去描述。2、能提供“4M1E”和“5WHY分析”模板吗？3、会不会是因为我们公司业务产品关系比较难设置考核点？我们有三家公司有家是做互联网推广就是帮客户建网站那些，A业务员会根据自己经验去客户分析问题然后做方案而不会单纯只卖公司的一个套餐，譬如淘宝代运营我们是没有的，但我们老板会另外找关系去做，只要能把单签回来就可以了。B业务就是单纯卖公司服务这家公司是第三方帮企业招商外包业务，但我们这个行业在市场占额已经是越来越下降，所以他也做得很被动。
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天佑
2020-12-04 16:05:33
1、假设是从元辰老师建议的销售角度分析，每个环节的问题进行描述；
描述的正确姿势为：目标-现状（问题的描述标准里包含里 目标是什么？现状是什么？）
2、4M1E指的是从 人机料法环 各个维度分析，
5WHY指的是 因为A，所以B
因为B，所以C……
模版是逻辑思维集训班里的表单。
3、你分析的这个原因不能解决问题，不属于销售环节的问题，所以方向不适合找出对策。
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学员36820
2020-12-01 20:59:13
公司评优是普惠性比较好呢？还是只奖个别比较好？
天佑
2020-12-01 21:56:15
同学你好，评优的普惠性和奖励个别，也是要基于评优是谁提出，主要是想达到什么效果？
才能解决问题。
操作步骤可参考下一个问题的答案回复。
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学员36820
2020-12-01 20:58:08
老师在公司人比较多的情况下，几个部门平选一个优秀员工，怎么选比较公平？
天佑
2020-12-01 21:54:57
你好，评选员工的公平，因为公平性只能是每个项目的不同，提出人不同，以提出人的目的为出发点，才能真的解决公平问题以及达到评优的效果。
操作步骤：
1.首先需要明确 评选优秀员工，是谁提出的呢？主要是想评优后，达到什么效果？（确定评优到底是达到什么效果，解决什么问题）
2.提出人是看到哪些行为或者结果，认为是想要提倡的，或者是针对哪些人的工作行为结果是提倡的。（提取评优标准）
3.评选多少人要基于评选后，激励的内容是什么？（比如激励多少奖金池，每个人奖励多少能达到评优的效果，确定出多少人员）
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学员18542
2020-12-01 16:41:24
老师，您好，我司有名员工在2家公司均担任职务，2家公司同属一个集团，
是否可以签订2份合同和发2份工资？不同身份
天佑
2020-12-01 16:53:28
你好，签署2份合同和发2份工资，会引起社保以及用工风险问题；
因此建议，与员工协商处理，并承认一份劳动合同。
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张京梅
2020-12-01 15:27:47
公司选拔人才，采用公开选聘还是指定人才担任，哪一种方式比较好呢？
天佑
2020-12-01 15:37:46
第一，明确公司选拔人才标准，选拔多少人才？
第二，公开选聘和指定人才两种方式，基于公司情况；swot分析一下
第三，选择最适合自己公司的方式（操作难度最小，能够很快选拔出人岗匹配的人才）
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天山
2020-12-01 15:41:05
哪种方式不重要，重要的是你想达到什么效果
方式只是达到效果的路劲而已
所以：
1、先思考这场人才选拔需要达到什么效果
2、再采取哪种方式能更好的达到这种效果
3、可以对比一下公开竞选和指定人选，对于达到你想要的效果分别有哪些优缺点
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学员19771
2020-12-01 13:36:13
里面还说如果员工不同意，公司将提前接触劳动 再2020年与您接触劳动合同，这样可以吗，因为之前疫情已经降薪过一段时间了，这样赔偿按照前12个月的工资赔偿，那员工不是亏了吗
天佑
2020-12-01 14:53:32
如果加上这条内容；
1.可能降薪的员工都接受解除劳动合同，领取赔偿，公司能接受多少？（会不会增大了成本）
因此，不建议你加上这句内容，如果想省事，这件事处理后，可能风险性会增大。
假如现在公司是针对部分员工想要解除关系，针对部分人员盘点，协商一致操作。
假如公司是全员降薪，降薪幅度有确定，建议按照之前告知的方法，盘点公司以及人员，最后制定方案。（这样操作，可降低风险以及降低成本）
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学员19771
2020-12-01 09:23:51
公司因为疫情导致公司经营困难，给员工发降薪通知函（附带降薪表）可以吗，因为不是得协商一致才可以吗，如果已经发通知函了员工如果签不同意可以吗，会有什么影响
天佑
2020-12-01 10:13:42
你好，我是百习而见人才盘点讲师天佑老师
你的问题是要给员工降薪，但是员工不同意签字；怎么处理？
第一，公司以经营困难为理由降职降薪，应与员工协商一致，而且要采用书面形式，明确变更之后的薪资数额、支付时间和方式。
第二，员工不同意签字，强制降薪属于非法行为；假如强制操作，可能会引起纠纷并造成公司不必要的损失。
以上，建议按照以下步骤准备计划方案：
1.首先要明确公司降薪的幅度是多少？降薪多久？降薪多少人？
2.公司的经营困难，是否有相关数据信息给大家提前宣导知晓
3.不能接受降薪的人员有多少是可以挽留，假如不能挽留，是否会对公司经营造成影响，处理的方案是什么？
4.注意操作时不要只注意劳动法怎么操作，更重要的是在乎员工怎么想？会有什么影响？怎么达到员工的心理平衡及公司能接受的平衡点。
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学员19771
2020-12-01 10:33:17
如果员工不同意呢，这个员工是无固定合同期限，如果不容易会给自己带来什么影响，如果不同意员工辞职，可以要求赔偿吗
天佑
2020-12-01 11:14:31
假如员工不同意，可能会引起纠纷，也有可能会影响到其他员工，造成其他损失或影响。
员工主动提出辞职，需要注意：
1.员工是否有在离职原因处 表明离职原因是强制降薪；（如果是，可能员工是有申诉风险，并且真的申诉，对企业处理纠纷时是一种风险）
2.评估一下员工是否会去申诉，为什么不会？或者为什么会？（提前做好评估，为下一步做好规划；假如不会申诉 那就维护好感情，如帮助他办理离职手续等，防止影响其他人员）
3.设计沟通方案：盘点员工想要什么？害怕什么？性格特点
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小晓
2020-11-30 14:56:55
我们有个员工今年54岁户籍是在武汉，在深圳己买满了十五年基本养老保险，现在状态是暫停，在武汉也买满了十五年基本养老保险，现在也是暂停中，现在在广东肇庆购买社会保险且买满了十年基本养老保险。员工想在深圳办理退休，不知能在深圳办理退休吗？退休前是不是要在深圳继续买呢？
天佑
2020-11-30 15:02:21
你好，目前全国社保方面还未联网；根据目前政策原则上是 缴纳年限最多或户籍原地办理领取退休金。
每个地区的政策有不同，建议电话咨询下当地社保局；能够更有效精准的解决问题。
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刘艳茹
2020-11-27 18:07:44
老师好：
请问公司涨薪后又降薪，但是高于合同金额，这个合规么，有没有仲裁风险呐
我们年中因为给一个员工多加了点工作，所以给员工上调了薪资。现在员工不想做这块工作了，我们是否可以算工资的时候把加薪的部分在减掉呐。
我们虽然没有正式文件通知调薪，但是有聊天记录是因为加了工作才调薪的，每个月也给员工工资条。所以如果走仲裁的话，我们会有风险么
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天佑
2020-11-27 18:22:07
你好，我是百习而见人才盘点讲师天佑老师。
调岗调薪是否合规，除了要符合与劳动者约定工资额度外，还需要看公司：
1.是否有合理的调岗调薪制度
2.公司入职的时候，是否有签订类似的培训签到（确保调岗调薪制度员工知悉了）
3.是否有员工调岗调薪的签字文件记录
既然你考虑到了仲裁风险，说明可能你在担心员工调薪的不满，因此，彻底解决问题需要从流程上解决，找出以上没有做到的点。
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天山
2020-11-27 18:28:48
建议你实施降薪之前最好是跟员工协商，最好是保留文字或者书面的证据，证明他认可这次降薪
既然员工之前明确知道他加薪是因为工作量的增加，那么你可以此为由跟当事人协商，避免硬碰！
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刘艳茹
2020-11-30 16:41:36
老师好，再请教一下
1.如果我直接操作了，不跟员工协商，是否合规。如不合规，参考劳动法哪些条款，证明我们不合规
2.如果员工主动要求减少合同中的工作量，我们直接相应的减少薪资，而不做其他操作，是否合规，参考劳动法什么条例
天佑
2020-12-01 12:06:28
你好，两个问题其实是属于一个问题，这里是否合规的操作，都需要参考公司是否有合规的相关制度支撑操作，并非直接参考某劳动法某条款。
建议思考下 如果强制执行会带来哪些影响？这个影响是否会关系到公司声誉、工作运转等，或者作为执行人你的利益。
假如员工是不同意降薪，并且公司未提前告知，可能会带来的影响：
1.如果公司强制执行操作，站在劳方立场，可能会以劳动合同法“第三十八条 未及时足额支付劳动报酬的；劳动者可以立即解除劳动合同，不需事先告知用人单位。”并且申诉。
2.如果员工不申诉，并且继续工作；这样的操作方式还是会存在其他纠纷隐患问题。
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